战略规划不是一步到位的，要经过3-5年的实践和探索。

看清自己机构的生态位，素其位而行，很重要。知道自己能力的边界，积极尝试，也清晰君子有所为有所不为。

组织五力要求：理解洞察力、思考判断力、敏捷执行力、学习创新力、沟通影响力，值得我们去评估组织的能力水平是否健全。

战略规划内容的逻辑四层次：解决问题、功能定位、路径手法、项目产品； 个人认为对于倡导型的公益组织来说，战略规划不一定有“项目产品”，有些倡导议题变化太快，有合适的工作手法就好，未必一定会形成一个有固定模式的“产品”，或者不一定要那么强调区分，“手法”和“产品”？

机构负责人在战略形成中的关键素质：坚韧投入、专业追求、开放学习、重视团队、理念意识；感觉“理念意识”可以更加具体说是组织建设思维

战略规划的必要性是为机构提供一种清晰的对未来的设想。每个时期的战略规划需要对环境和自身条件仔细评估，需要调动不同的资源，使用不同的工具。

战略形成中的难点和挑战，目前协会已经不是初创阶段，资源不是难点，挑战和需求是负责人和团队的能力提升。胡老师讲到，理解洞察力、学习创新力、沟通影响力、敏捷执行力和思考判断力，精准要点。未来团队能力提升可结合这五点开展学习和成长。每个人内在的努力和机构负责人的关键素质（坚韧投入、专业追求、开放学习、重视团队和理念意识），团队对战略规划、业务能力的理解和学习能力对协会的发展举足轻重。

关键字“战略形成”。胡老师从真实案例分享、分析，引出“战略规划”，什么是战略？概念的模糊导致思路和路径不清，也是我所经历的，经历了探索期、实践期，回头看才能看清一点眉目。通过案例分享，了解到战略规划的确是在三至五年的尝试、调整和强化形成的。课程学到的要点：战略规划的逻辑框架“解决问题”功能定位“路径手法”“项目产品”。这也正是协会目前所需要的发展路径。其中功能定位和路径手法的目的和方法要做区分。

而为了解决战略形成过程中的难点与挑战。应保证我们协会整体具有业务理解和洞察力、思考判断力、学习创新力、敏捷执行力、沟通影响力。也就是除负责人以外，协会的每一位成员都应主动的去寻求这种素养，当然不一定要面面俱到，但一定有自己的突出点，例如负责人重点投入于坚韧投入、专业追求、开放学习、重视团队、理念意识等管理性、宏观性、抽象性战略素养，而基层人员则强化理解能力、执行能力、团队合作等微观性、具体性能力。

解决问题、功能定位、路径手法、项目产品的战略规划逻辑同样可以套用于协会研学业务的发展，例如在确定研学路线时，需要解决为什么选择这个点位、这个点位的研学价值在哪里？等等具体问题，在确定研学课程时，也要聚焦课程、地点的功能定位，明确其价值，在实现其功能定位时，方法路径要清晰有效，符合现实的情况下有自己的创新，我们最终给出的研学产品，要契合时机，具备传播力

在老师所讲课程中，讲解的真实案例中，我发现不管是专注“山东护水网络”，还是致力“海洋垃圾清理”，他们的战略规划都是从一件偶然事件开始，通过不断的摸索、研讨，进而形成一项规范、清晰的事业，就像是老师所总结的四个阶段“由点切入、杂乱探索、聚焦强化、清晰成形”，这其实与我所了解的协会的发展历程也是类似相通的，但协会的发展道路是摸石头过河，一步步试错出来的，因此老师所讲的战略规划是协会亟需补充的

战略规划不是一步到位的，而是在三至五年的实践中不断尝试、调整、强化而形成的。由点切入 →杂乱探索→聚焦强化→清晰成形，逐步梳理后才能从混沌模糊走向清晰精准。战略制定不光是为了组织的更好的发展，更多是回应机构的使命，我们要去解决什么问题？战略是帮助我们更好解决问题得路径，战略规划就是我们出发的方向，也决定着我们的未来。

学习了两个环保公益类组织从开始成长到最后的发展战略形成路径，每个公益组织的成长都是一个过程，从一个点切入，很杂乱没有方向的探索到具体方向和手法，战略梳理聚焦到更具体的一些项目产品和议题这个过程，完成了战略的形成。战略规划就是公益组织出发的方向，也决定着我们的未 来，什么时候决定，做什么样的事情，做决定的背景是什么样的？这也是我们需要思考的问题，通过学习会使我们能够讨论出更加清晰的方向。

学习体会：战略规划不是一步到位的，而是在三至五年的实践中不断尝试、调整、强化而形成的。由点切入 →杂乱探索→聚焦强化→清晰成形。战略规划就是我们出发的方向，也决定着我们的未来，战略规划内容的四层逻辑和新时代情景下组织五力要求，会使我们能够讨论出更加清晰的方向而不是让我们运营管理混乱不堪。

学习体会：从过去到现在到未来对协会要有一个清晰的认知，从具体的方向要对协会有一个个方向上的探索，现在要以过去的一些经验形成战略初步结论。首先要形成一个体系，形成一个模式，然后用这个模式发展清晰。为政府和公众提供自然教育服务，形成自然教育体系，环境教育是实现环境保护目标的一种教育，是证明环境价值和澄清概念的一种过

1、战略路径形成关键节点：成立—讨论（解决问题：定位）—聚焦（功能定位：目的）—深入思考（路径以及手法）—形成初步战略结论（确定核心业务搭建行业网络） 2、期待最好的结果 做失败情况的准备。

诺路的业务是由一个具体项目逐渐延展开，似乎没经历过“混乱探索期”，这样的发展过程，对思考总结战略是否会有什么问题？比如视角的局限或资源的损失？

诺路的业务是由一个具体项目逐渐延展开，似乎没经历过“混乱探索期”，这样的发展过程，对思考总结战略是否会有什么问题？比如视角的局限或资源的损失？

2015年，美国数学家与小说家Vernor Vinge 在描述人工智能时说过：我们正站在变革的边缘，而这次变革将和人类的出现一般意义重大。 在如今这个时代，一个机构的战略规划清晰成形后，是不是也需要每隔三年重新评估，进一步聚集强化战略，周而复始～

来自胡老师的回复：是的，战略规划并不是一成不变的，而是需要随着外部环境的变化而动态调整，常规上，商业组织的战略规划至少三年要做一次重新的审视，而有些组织更是每年都会根据战略执行情况对战略进行评估。

所以，在价值选择的环节，如果受限于资源、能力等等，机构选择的价值点不是问题解决最关键的那个点，只在选择的价值环节发力无法带来实质变化，比如，IPE只曝光污染信息是没用的，带来改变的部分是他们利用了供应链或投资的压力给企业带来改变的动力，那么，这种寻找和构建压力的过程算作他们的核心价值吗？如果算的话，又感觉它和数据是两个不同纬度的东西，放在一起谈又有些奇怪……

来自胡老师的回复：（1）战略思考与战略选择是两件事。战略思考需要组织立足宏观角度去梳理整个价值链，找到构建价值链的各个关键环节；而战略选择则是组织根据自己的资源与能力，选择更适合自己发挥作用的关键价值点；（2）价值链的构建，关键环节不可能只有一个，在污染治理价值链中，污染信息的收集整理曝光是向企业传递治理压力的前提输入，就是关键环节之一。