领导若不能与下属有效面谈，就会导致员工流失率上升，拖累组织业绩。根据Humu公司的研究，有四分之一的人根本不与他们的上司或直接下属定期进行一对一沟通。

遗憾的是，这种定期接触一旦缺失，事情就会出岔子。与上司从未做过一对一沟通的员工离职的可能性更大。虽说不做这类谈话能为管理者节省一些时间，但他们更有可能因此错失在团队中建立信任和一致性的机会。那么，管理者该怎样做，才能让这种定期沟通更加有效呢？

01 提高面谈频率

我们的日程表已经排得满满当当，所以管理者常把与下属的谈话推后，优先处理那些被认为更有价值的紧急事务，这也可以理解。尽管如此，这种心态可能对上下级关系产生负面影响。

最近，Humu公司针对350名管理者和员工进行了一项调查，结果显示，与那些不常跟上司一对一面谈的员工相比，每周至少有一次面谈的员工对此类沟通的感觉更好。

定期联系有助于减少员工面对上司时可能出现的恐惧、焦虑等负面情绪。事实上，相较于那些较少与上司谈话的员工，每周都与上司进行一对一面谈的员工焦虑感平均降低20%，恐惧感平均降低17%，工作成功感平均高出12%。

02 就双方期望的面谈结果达成一致

一对一面谈往往让人产生焦虑、尴尬或恐惧感，这源于双方期望目标的差距。对于这种沟通，管理者和员工往往缺乏共同的主旨和目标。一些人可能觉得这种谈话是强加于人，或者过分拘泥于外部观念，刻板地认定一对一谈话就该是什么样子，而不看什么才对双方都有利。

归根结底，“一刀切”的做法是行不通的。

每次谈话的目的会因参与者及其面对情境的差异而各有不同。有些人在谈话中可能主要关注建立个人关系，而另一些人则希望解决职业发展问题，寻求辅导。花时间了解这些个人需求对管理者来说非常重要。

领导者-成员交换理论（leader-member exchange theory）强调了领导者“量体裁衣”地调整与每位直接下属的关系、在信任基础上建立有意义的联系是一种很有益的做法。

一对一面谈双方心目中的话题优先级排序

Humu的研究也证明了这一点：与那些对管理者评价不佳的员工相比，对管理者评价较高的员工更倾向于表示，上司对他们非常关心，并且愿意花时间去了解他们——具体而言，后者给出这种评论的可能性比前者高出三倍多。管理者应当利用与每个新下属的第一次面谈来了解其独特需求、兴趣和反馈偏好。

共同设定一对一面谈的期望和目标，有助于减少管理者和员工的焦虑，使双方更好地了解怎样让谈话有效进行。

03 鼓励双向议程设置

许多管理者与直接下属面谈之前并不用心准备，要么在见面前几分钟匆忙凑出一份大纲，要么决定即兴发挥。这种做法往往会导致谈话内容散乱，无法推进员工的目标。这种没有议程的面谈通常是员工最害怕的。

为了让议程制定过程更容易，管理者应当保持该过程简单且前后一致，始终聚焦于对员工成长最重要的话题。

Humu在调查中同时针对管理者和员工这两个群体，询问哪些话题应该成为双方定期沟通中的关键要点。他们比较了与有效管理六要素相关话题的重要性，并对其进行了排序。

这六个要素是反馈、认可、结构、个人发展、使命吻合度和人际关系。

调查结果凸显了员工和他们的上司在关键话题优先级排序上的诸多差异，包括组织状况、职业发展、工作外的生活，以及庆祝成就等各个方面。

在一对一面谈中，关于个人发展以及个人工作与组织使命的联系这类话题对于员工的重要性，远远高于对管理者的重要性。而管理者在谈话中可能会过分强调了解个人工作情况和给予认可这些方面。

事实上，这六要素中的每一个对于所有成功的管理者关系都是不可或缺的，但需要依据每个员工的独特需求进行不同的组合。

为了拟定议程结构，给每个话题分配适当的时间，管理者与直接下属面谈时，可以重点关注以下五个关键问题。

1.哪些方面进展顺利？这提供了一个自我反省和认可的专门时刻。

2.我能在哪方面提供帮助？利用这一议题来明确方向，共同破除任何阻碍。这个问题触及多个核心主题，包括结构（战术细节、优先次序）、反馈和使命吻合度等方面。

3.你近期工作的重中之重是什么？定期校准优先事项，可以让员工对工作有更清晰的认识，并从整体上加强理解。如果双方存在认识偏差，管理者可以借此识别长期发展需求或潜在的重要反馈。

4.有什么新情况或即将发生的事要告诉我吗？提出这个问题是保持一致性的另一种方法，这有助于管理者发现尚未浮出水面的潜在问题。倘若存在潜在问题，管理者可以及早予以解决并提供相关支持。

5.你在工作以外感觉如何？纳入日常工作以外的话题有助于建立个人关系和信任，也有助于降低混合办公环境下常有的邻近偏见风险。

借助以上几个问题可以勾勒出整体议程架构，但管理者也应当授权直接下属，在谈话间隙的一周时间里为议程添加更具体的项目内容。

这样，员工就能有效利用这段时间，获得他们需要的东西，同时清楚地认识到，自己也有责任充分利用好与上司一对一的共处时间。

04 注重结果，而非过程

在与直接下属讨论某个项目时，注重过程的问题会有管头管脚之嫌，无法确保好的结果。

像“你今天在做什么？”或“你是怎么做的？”这类问题会让对方觉得好像审问，而不像交谈。管理者应当注重的是，给予员工一个明确目标，然后放手让他们以最适合自己的方式完成任务。

在先前针对谷歌氧气计划（Google's Project Oxygen）的研究中，Humu揭示了成就优秀管理者的十种行为。其中，授权（而非微观管理）和结果导向这两点都赫然在列。

在混合办公环境中进行管理时，这些策略显得尤为重要，因为在混合环境中，微观管理对管理者的诱惑更大。

例如，与其为直接下属列出所有的项目里程碑和后续步骤，管理者不如跟他们讨论期望的结果，并要求下属就后续步骤提出一些可能的选择，并说明背后的理由。这既能让员工在项目中拥有发言权，又能让管理者及时了解进展情况、提供反馈或帮助纠偏。

如果员工在取得成果或确定最佳行动方案的过程中遇到困难，管理者可以通过一对一面谈找出问题所在，并以头脑风暴的方式与下属共同商讨解决方案。

这种方法能营造适当的心理安全环境，让管理者得以在信任的基础上进行领导，同时为直接下属提供一个安全的空间，供他们反复尝试、失败和改进。假如员工没有足够的安全感来坦承自身失误，他们就会默不作声地在困境中挣扎，而不向管理者寻求解决问题的资源。

05 跟进

作为下属，最令人沮丧的事莫过于跟上司讨论过某个问题或机会之后，事情便石沉大海，再无跟进消息。

管理者应当在谈话时做好笔记，过后复查，并在下一周的定期会面之前完成由此引发的任何行动项目。管理者希望直接下属能做到这一点，但他们自己也需要负起责任。

当员工看到上司满足了自己在谈话中提出的要求，便会建立信任感，这对任何长远意义上的成功关系都至关重要。需要进行艰难的谈话时，通过电子邮件跟进也有助于消除员工的抵触情绪，清晰表达建设性的反馈意见，为员工的后续步骤提供指导。

重新审视上下级一对一面谈的总体目标和架构，有助于领导者与员工建立更有意义的接触点，取得更令人满意的成果。为谈话而谈话不会收到任何效果，但假如一对一面谈确实卓有成效、前后一致且人性化，就会成为管理者和员工双方都真心期待的事。